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3级助师的各章节的课件

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人力资源管理基础知识

人力资源管理基础知识

第一章 劳动经济学

一、劳动资源的稀缺性：即资源的有限性。是相对的、绝对的稀缺性，其本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。

二、效用最大化：在个人可支配资源的约束条件下，使个人需求和愿望得到最大限度的满足。

三、劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。（商品市场、生产要素市场）

四、劳动经济学的研究方法：
实证研究法和规范研究法。
1、实证研究法的特点：
①其目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑；②它对经济现象研究所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行验证。
2、规范研究法的特点：①以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题，即要说明研究对象本身是好还是坏。对社会有积极还是消极意义；②其目的主要在于为政府制定经济政策服务。

五、劳动力与劳动力供给
1、社会劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者。
2、劳动力参与率是劳动力在一定范围内的人口的比率，是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。
总人口劳参率=劳动力/总人口%   供给无弹性Es = 0，供给有无限弹性Es→∞，单位供给弹性Es =1，供给富有弹性 Es﹥1，供给缺乏弹性 Es﹤1。
3、劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。
4、劳动力参与率的生命周期的变动趋势：15-19岁年龄组的青年人口劳参率下降；女性劳参率上升；老年人口劳参率下降；25-55岁年龄段男性成年人的劳参率保持高位水平。

六、劳动力需求：企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。
需求无弹性Ed =0
需求有无限弹性Ed→∞
单位需求弹性Ed =1
供给富有弹性 Ed﹥1
供给缺乏弹性 Ed﹤1

八、广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；
狭义指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。劳动力市场的主体是劳动力所有者个体与使用劳动力的企业，客体是劳动者的劳动力。
劳动力市场的本质属性，指劳动力市场所维护、反映和调节的经济利益的性质。
劳动力市场均衡的意义：劳动力资源的最优分配，同质的劳动力获得同样的工资，充分就业。
九、资本存量对劳动力需求的影响：资本存量的增加，根本改变了劳动力与资本的配置比例，从而使生产率提高，劳动的边际产品增加。
若产品价格不变，则企业、行业及市场劳动力需求增加。
在人口增长、资本存量增加的条件下，均衡工资率能否增长就取决于两者之间的关系。事实表明，资本存量的增值率高于人口增长率，所以均衡工资率得到提高，就业也自扩大。

十、均衡价格论，是说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论。均衡价格的形成过程就是价格决定的过程。可见，均衡价格的决定实际上是需求规律和供给规律共同作用的结果。

十一、工资形式：
基本工资、福利、
1、基本工资：以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。
工资率：单位时间的劳动价格。货币工资：工人单位时间的货币所得。实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明实际购买力。实际工资=货币工资/价格指数。计时工资：依据工人的工资标准与工作时间长度支付工资的形式（按小时、天、周计）。计件工资：依据工人合格产品数量（作业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式。
2、福利：工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。实质由工人自己的劳动支付。
福利的表现形式：实物支付（如工作餐、折价商品）和延期支付（如保险、退休金）


十二、就业总量的决定：一国的就业总量与一国的均衡国民收入是同时被决定的。社会就业总量取决于均衡国民收入，取决于总需求水平。均衡国民收入：经济社会的总需求价格与总供给价格相等时的社会总需求，一般称有效需求。

十三、失业的类型：摩擦性失业（正常的）、技术性失业、结构性失业、季节性失业。

十四、需求不足性失业的类型：增长差距性失业、周期性失业（最严重、最常见、最难对付）。

十五、反映失业程度的两个指标：失业率、失业持续期。
失业率=失业人数/社会劳动力人数.100%
失业持续期一般以周为时间单位，将所有失业者的失业持续时间求和，再除以失业人数。

十六、劳动力市场的制度结构要素：最低劳动标准（最低工资标准+最长劳动时间标准）、最低社会保障、工会。  

十七、就业与收入的宏观调控：财政政策、货币政策、收入政策是对就业总量影响最大的宏观调控政策。
收入政策有利于宏观经济的稳定，有利于资源的合理配置，有利于缩小不合理的收入差距限制收入分配不公问题及其危害。
收入差距的衡量指标：基尼系数（社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的计量指标），0表示绝对平等，1表示绝对不平等，通常在0.2-0.4之间。



第二章  劳动法

一、劳动法：调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。

二、劳动法的基本原则：即必须遵循的基本规范和指导思想。
劳动法的基本原则的特点：是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律规范；反映了劳动法律部门的本质和特点；高度的稳定性；高度的权威性。
基本原则的作用：指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调；指导劳动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差；有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本着有指导意义。
基本原则的内容：保障劳动者劳动权的原则（包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权）；劳动关系民主化原则；物质帮助权原则（通过社会保险来实现。社会保险具有社会性、互济性、补偿性特点）。
劳动权保障具体体现为基本保护（最低限度的保护）、全面保护和优先保护。优先保护是指劳动法对劳动关系当事人的利益都给予合法保护的同时，优先保护在劳动关系中事实上处于相对弱势地位的劳动者。
劳动关系民主化原则的内容：①参加工会组织、参与民主管理权；②平等协商权；③集体协商权和共同决定权；④政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，即政府、工会和企业家协会（雇主协会）共同参与决定或听取工会和企业家协会（雇主协会）的意见；⑤用人单位听取工会意见；⑥劳动争议仲裁委员会的组成应当贯彻“三方原则”；⑥工会享有广泛的参与权、知情权和咨询权。

三、劳动法律渊源：就是由国家制定认可的劳动法律规范的表现形式。
劳动法律渊源的类别：①（首要渊源）宪法中关于劳动问题的规定；②劳动法律；③国务院劳动行政法规（主要依据，数量多、覆盖面广）④劳动规章；⑤地方性劳动法规；⑥我国立法机关批准的相关国际公约；⑦正式解释（立法解释、司法解释、行政解释）。
其他国家还有雇佣规则、劳动合同、集体合同、习惯法、法官法或判例法。

四、劳动法的体系：①促进就业法律制度；②劳动合同和集体合同制度；③劳动标准制度；④职业培训制度；⑤社会保险和福利制度；⑥劳动争议处理制度；⑦工会和职工民主管理制度；⑧劳动法的监督检查制度。


五、劳动法律关系及其特征
1、劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者（雇员）与用人单位（雇主）之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 体现了国家意志。
2、劳动法律关系的种类：劳动合同关系；劳动行政法律关系；劳动服务法律关系。
3、劳动法律关系的特征：劳动法律关系是劳动关系的现实形态；其内容是权利和义务；劳动法律关系的双务关系（雇主、雇员在劳动法律关系中既是权利主体又是义务主体，互为对价关系）；具有国家强制性。

六、劳动法律关系的构成要素
1、劳动法律关系的主体指依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参与者，包括企业、个体经济组织、国家机关、事业组织、社会团体等用人单位和与之建立劳动关系的劳动者，即雇主与雇员。
工会是团体劳动法律关系的形式主体。
2、劳动法律关系的内容：劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务。
3、劳动法律关系的客体：指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的和结果。

七、劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象。包括劳动法律行为、劳动法律事件。





第三章  现代企业管理

一、企业战略环境分析
1、企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。
企业战略的特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性。
2、企业环境的结构：微观环境（市场环境+行业环境）；宏观环境（政治、法律、经济、技术环境）。
分类：①稳定的和可预测的环境，要素少；②动态的和不可预测的环境，要素少；③稳定的和可预测的环境，要素多；④动态的和不可预测的环境，要素多。
3、经营环境分析的方法：外部环境的调研（获取口头信息、获取书面信息、专题性调研）；外部环境的预测。
4、经营环境的微观分析：①现有竞争对手的分析（竞争对手的数目、竞争对手的经营战略、竞争对手的产品差异化、固定成本的高低、行业成长过剩）；②潜在竞争对手分析；③替代产品或服务威胁的分析；④顾客力量的分析；⑤供应商力量的分析。
5、经营环境的宏观分析：政治法律环境；经济环境（经济体制、经济形势、经济结构、经济政策）；技术环境；社会文化环境。

二、企业分析企业内部条件分析包括企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析、竞争优势分析。
1、企业资源状况分析的目的是掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图和目标的优势资源和劣势资源，为资源的利用、开发和创造提供方向和行动基础。包括物质资源状况、人力资源状况、财务资源状况、技术资源状况、管理资源状况、无形资产状况。
2、企业能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以满足顾客需要的一种机能。 企业能力分析的方法：纵向分析、横向分析、财务分析。企业能力评价的标准：效率分析、效果分析。
3、企业内部条件和外部环境的综合分析—P52—明确企业的战略目标。主要采用SWOT 分析方法：S指企业内部优势，W企业内部劣势，O企业外部环境的机会，T企业外部环境的威胁。
企业进行SWOT 分析的程序：①分析企业外部环境的变化，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素；②根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有利的关键因素；③对决定企业的S、W、O、T的各种关键因素进行加权平均并做总体评价；④在SWOT分析图上定位，确定企业的战略能力；⑤进行战略分析。 增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）、多种经营型战略（ST）
4、企业战略的选择：①总体战略；②一般竞争战略；③不同行业阶段的战略。P54-59
总体战略包括：进入战略（购并战略、内部创业战略、合资战略），发展战略（单一产品或服务的发展战略、横向发展战略、纵向发展战略、多样化发展战略），稳定战略，撤退战略（特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易）。
一般竞争战略包括：低成本战略（领先原则、全过程低成本的原则、总成本最低的原则、持久原则），差异化战略（效益原则、适当原则、有效原则），重点战略。
不同行业阶段的战略包括：新兴行业的战略、成熟行业的战略、衰退行业的战略。
新兴行业的特点：技术的不确定；生产成本高，但下降非常快；风险大。新兴行业的战略制定：进入时机的选择；竞争方式的选择。
成熟行业的特点：销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧；成本和服务成为竞争的中心内容；行业利润水平下降；行业生产能力增长缓慢。成熟行业的战略制定：明确一种竞争战略；合理组合产品；合理定价；工艺创新；扩大用户的产品范围；购买廉价资产；选择合适的买主；工艺流程的选择；参与国际竞争。
衰退行业的影响因素：需求状况、退出障碍、竞争格局的变化。衰退行业的战略制定：领导地位战略；合适定位战略；收获战略；迅速退出战略。


三、企业经营战略的实施与控制
1、企业经营战略的实施：①建立与实施经营战略相适应的企业组织；②合理配置资源，制定预算和规划；③调动群体的积极性，实施战略计划；④建立行政支持系统，实现有效的战略控制。
2、企业经营战略控制的特点：战略控制系统是开放系统；战略控制的标准是企业的总体目标；战略控制的功能要使战略规划既有稳定性，也要允许其随环境的变化而变化。
战略控制的基本要素：战略评价标准、实际成效、绩效评价。战略控制的方法：事前、事中、事后控制。

四、科学决策的要求与方法
1、决策科学化的要求：合理的决策标准、有效的信息系统、系统的决策观念、科学的决策程序、决策方法科学化。
2、确定型决策方法的基本特征是指事件的各种自然状态是完全肯定的，而且经过分析计算可以得到各方案的明确结果。采取适当的数学方法：量本利分析法、线性规划法、微分法。
3、风险型决策方法的5个条件：有一个明确的决策目标，存在两个以上可供选择的方案，存在不以决策人意志为转移的各种自然状态，可测算不同方案在不同自然状态下的损益值，可测算出种种自然状态发生的客观概率。3种方法：收益矩阵、决策树、敏感性分析。
决策树的4个构成要素：决策点、方案枝、状态节点、概率枝。程序：绘制树型图、计算期望值、剪枝决策。
4、不确定型决策方法根据不同标准选择方案：悲观决策标准、乐观系数决策标准、中庸决策标准、最小后悔决策标准、同等概率标准/机会均等标准。

五、企业经营计划
1、企业计划职能的作用：使决策目标具体化，有利于提高企业的工作效率，为控制提供标准。
2、制定企业计划的原则：可行性与创造性相结合、短期计划和长期计划相结合、稳定性与灵活性相结合。
3、编制经营计划的方法：滚动计划法、PDCA循环法（计划、执行、检查、处理）、综合平衡法。
4、企业经营计划的目标管理。目标管理是指围绕企业一定时期的总目标，企业各部门管理人员和全体职工各自制定自己的分目标，经过调整、平衡，使它们成为一个相互联系的目标系统，同时，确定相应的责任和权利，进行严格考核，促使每位员工自觉实现各自目标，从而实现企业经营总目标的一种管理方法。
目标管理的特点：一种系统化的管理模式、要求有明确完整的目标体系、更富于参与性、强调自我控制、重视员工的培训和能力开发。 实施：经营目标体系的建立、经营目标的实施、经营目标的控制。

六、市场分析
1、市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划与实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的交换。包括市场营销研究、社会需求预测、新产品开发、定价、分销、物流、广告、人员推销、销售促进、售后服务等。
2、市场是指某种产品的现实购买者和潜在购买者需求的总和。这里的市场专指买方、专指需求。
市场的三要素：具有某种需要的人、为满足这种需要的购买能力和购买欲望。三要素统一。
市场的分类：
按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场、信息市场。
按买方的类型可分为消费者市场、组织市场。按活动范围和区域不同分为世界市场、全国性市场、地方市场
3、消费者市场分析：①影响消费者购买行为的主要因素（文化因素、社会因素、个人因素、心理因素）（个人因素：不同年龄不同喜好、职业影响、经济状况、个性、生活方式）
②消费者的购买决策过程：参与购买的角色（倡议者、影响者、决策者、购买者、使用者）；消费者购买行为类型（习惯性购买行为、化解不协调的购买行为、寻求多样化的购买行为、复杂的购买行为）；购买决策过程（引起需求、收集信息、评价方案、决定购买、买好行为）
4、组织市场分析组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。三种类型：产业市场/生产者市场/企业市场，转卖者市场，政府市场。   产业市场的特点：其购买者多为企业单位，数量少，规模大；其购买者集中在少数地区；其需求具有派生性；其需求缺乏弹性，价格变动一般不影响其需求；其需求有较大的波动性；专业人士购买；互惠，常常互相选择对方为供应商；直接购买；产业购买者往往通过租赁方式取得产业用品。 采购中心：由所有参与购买决策的人员构成采购组织的决策单位。组成：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者。
产业购买者的购买类型：直接重购、修正重购、新购。     
影响产业购买者购买决定的因素：环境因素、组织因素、人际因素、个人因素。
新购的八个阶段：提出需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建议、确定供应商、选择订货程序、检查合同履行情况

七、市场营销管理过程：指企业为实现目标、完成任务而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。
主要步骤：①分析市场机会、②选择目标市场、③设计市场营销组合（四个基本变量：产品、价格、地点、促销，简称4PS）、④执行和控制市场营销计划。
市场营销计划的执行包括：制定详细的行动方案、建立组织结构、设计决策和报酬制度、开发并合理调配人力资源、建立适当的企业文化和管理风格。
市场营销计划的控制：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制、战略控制。
八、市场营销策略
1、产品策略：①产品组合策略（扩大产品组合、缩减产品组合、产品线延伸）②品牌与商标策略（品牌化策略、品牌使用者策略、品牌统分策略）③包装策略（相似包装策略、差别包装策略、组合包装策略、复用包装策略、附赠品包装策略）④产品生命周期（投入期、成长期、成熟期、衰退期）策略（快速掠夺策略、缓慢掠夺策略、快速渗透策略、缓慢渗透策略）⑤服务策略（售前、售后服务）。成长期的营销策略：改进和完善产品、开拓新市场、树立产品形象、增强销售渠道功效、适时降价。
成熟期的营销战略：市场改良、产品改良、市场营销组合改良。
衰退期的营销战略：维持策略、集中策略、收缩策略、放弃策略。
2、定价策略  定价方法：成本导向定价法、需求导向定价法、竞争导向定价法。
3、分销策略  销售渠道是指产品由企业（生产者）向最终顾客（消费者）移动过程中所经过的各个环节，或企业通过中间商（转卖者）到最终顾客的全部市场营销结构。
销售渠道的设计：影响销售渠道选择的因素（产品因素、市场因素、企业因素）。
分销渠道的选择要解决三个问题：是否使用中间商、确定中间商的数目、中间商的选择。
4、促销策略：广告、人员推销、营业推广、宣传。








第四章  管理心理与组织行为

一、个体差异是指个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。
1、员工的能力与人格：①能力差异（能力指个人在某方面所表现出的实际能力、以及个人将来有机会通过学习在行为上表现出的能力，即实际能力和潜在能力）②人格差异③大五人格特质与工作绩效（情绪稳定性、外向、开放性、宜人性、责任感）
2、员工的态度：①态度的分析：态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。它是外界刺激与个体行为之间的中介因素，是“行为的准备”。态度直接显示出个体的中心价值和自我意向，态度很重要，因为它会影响到行为。  ②工作满意度指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。工作满意度来源于5个因素：富有挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的人际关系、个人特征与工作的匹配。③组织承诺：通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈愿望，愿意做出较多的努力来代表组织，对于组织的价值观和目标的明确信任和接受。
3、员工的知觉和归因 社会知觉即个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。
首因效应（最先的印象对人的知觉产生的强烈影响）；
光环效应（当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面的特征）；
投射效应（知觉者以为他人也具备与自己相似的特性，推己及人）；
对比效应（在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不自觉地在他们之间进行对比）；
刻板印象（对某个群体形成一种概括而固定的看法后，会据此去推断这个群体的每个成员的特征）。
归因：利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推断其原因的过程。



二、工作动机的理论与应用
1、人的多重需要与组织的报酬形式
2、组织公正与报酬分配
①分配公平（公平公正市组织报酬体系设计和实施的第一原则）；②程序公平（报酬结果的决定方式的公平性）；③互动公平（分配结果反馈和执行时的人际互动方式是否公正）。

三、员工的学习和行为的管理
1、员工的学习：①强化的学习法则②认知学习原理③社会学习原理。
2、员工学习与组织行为矫正：①认识和确认对绩效有重大影响的关键行为，②对关键行为进行基线测量，③功能性分析，④干预行为（主要的干预策略是正强化和惩罚-正强化的整合）

三、工作团队的动力
1、一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法。一个团队的实质就是共同的承诺。
团队的有效性由四个要素构成：绩效（团队的产出）、成员满意度、团队学习、外人的满意度。
团队的有效性模型：是团队管理的指南针。
2、团队的动力因素分析：团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。

四、群体决策与人际沟通
1、群体决策的优点：能提供比个体更为丰富和全面的信息；提供比个体更多的不同的决策方案；能增加决策的可接受性；能增加决策过程的民主性。
群体决策的缺点：需要更多时间甚至会因难以达成一致观点而浪费时间；由于从众心理会妨碍不同意见的表达；如果群体由少数人控制，群体讨论时容易产生个人倾向；对决策结果的责任不清。  
影响群体决策的群体因素：群体多样性/群体异质性、群体熟悉度、群体的认知能力、群体成员的决策能力、参与决策的平等性、群体规模、群体决策规则。
2、人际关系与沟通
人际关系的发展阶段：选择或定向阶段、试验和探索阶段、加强阶段、融合阶段、盟约阶段。
沟通的风格模式：周哈利窗模型：自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。沟通风格与个性、沟通环境有关。

五、领导者倡导各种活动、规定秩序、做出决策并裁决成员之间的争端，他还要进行激励，充当鼓动者，要走在所倡导的行列的前列。管理者的角色：人际关系类角色、信息类角色、决策类角色。


六、领导特质：内驱力、自信心、创造性、领导动机、随机应变能力。有领袖魅力的管理者的七个关键特征：自信、远见、有清楚表达目标的能力、对目标的坚定信念、行为不循规蹈矩、是变革的代言人、对环境敏感。
领导行为的权变模型：
①费德勒的权变模型：领导风格的有效性取决于是否适合特定的领导环境。      P125
预测领导行为的有效性的依据：确定领导者的行为风格、确定领导的具体情境、确定领导风格与具体情境是否匹配。
②领导情境理论划分的四种类型的领导方式：高关系-低工作的参与式、低关系-高工作的命令式、高关系-高工作的推销式、低关系-低工作的授权式。被领导者的成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。
③路径-目标理论：认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。划分四种领导行为:指导型、支持型、参与型、成就导向型。
④参与模型：突出特点是规范化，包含七项权变因素和五种领导风格（独裁Ⅰ、独裁Ⅱ、磋商Ⅰ、磋商Ⅱ、群体决策）P127
3、领导技能和职业发展规划：加速站、辅导、按需培训、确定领导技能的范畴（个人技能和人际技能）。     P129-130

七、心理测量的原理   P131
1、心理测验是心理测量的工具，测验时测量一个行为样本的系统程序。心理测验在编制、施测、评分和解释方面依据一套系统的程序，标准化心理测验。
2、心理测验的类型：按测验内容分为能力测验和人格测验。按测验方式分为纸笔测验、操作测验、口头测验、情境测验。按同时施测人数多少分为个别测验和团体测验。按测验目的分为描述性测验、诊断性测验、预测性测验。按测验应用领域分为教育测验、职业测验、临床测验。
3、心理测验检验的技术标准：①信度（稳定性/可靠性，一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性）②效度（一个测验希望测量的心理特征的有效性和准确性）③难度（难度的指标通常以通过率表示，难度的选择取决于测验的目的、性质和题目的形式）④标准化和常模。

八、心理测量与人力资源管理
1、用于招聘和筛选的心理测量：三种策略选择：择优策略、淘汰策略、轮廓匹配策略。
2、晋升中的测评。3、培训与开发中的心理测量。4、组织激励和管理诊断中的心理测量。






第五章  人力资源开发与管理
一、人性即人的本性，包括自然属性和心理属性。人性的特征：能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异性。

二、以人为本的管理思想 P144
1、以人为本的管理即人本管理，即以人为核心、以人为根本的管理。是指企业中的人作为管理的首要因素，是企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为人本管理的本质因素，又是企业管理的出发点和归宿。
2、人本管理的原则：人的管理第一；满足人大需要，实施激励；优化教育培训，完善人、开发人、发展人；以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构；和谐的人际关系；员工个人与组织共同发展。
3、人本管理的机制：①动力机制/激励机制②约束机制③压力机制④保障机制⑤环境优化机制⑥选择机制。

三、人力资本理论   P149
1、人力资本是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。（人力资本是活的资本；直接由投资费用转化而来；其本质功能是与物质要素相结合，转移价值、创造价值并产生新的价值增值；它内含一定的经济关系。）
人力资本的特征：①存在于人体之中，与人体不可分；②以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来；③具有时效性；④具有收益性，其对经济增长的作用大于物质资本；⑤具有无限的潜在创造性；⑥具有累积性；⑦具有个体差异性。
2、人力资本投资：是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。
人力资本投资的特征：连续性和动态性、主体与客体具有同一性、投资者与收益者不完全一致性、收益形式多样。
人力资本投资支出分类：实际支出或直接支出、放弃的收入或时间支出、心理损失。

四、人力资本投资的收益率
1、私人收益率是投资收益期间的私人收益净现值与投资总额净现值之比。它衡量了人力资本投资生产收益的能力，私人收益的大小直接影响人力资本投资决策。
2、社会收益率是社会收益与投资总成本的比例（社会收益=总收益-私人收益）。社会收益指人力资本投资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分。   
3、人力资本投资收益率变化规律：投资和收益之间的替代与互补关系、人力资本投资的内生收益率递减规律。

五、人力资源开发的目标
1、人力资源开发目标的特性：多元性、层次性、整体性。
2、人力资源开发的目标层次：①总体目标（最高目标是促进人的发展、根本目标是开发并有效运用人的潜能）②具体目标（国家、劳动人事部门、教育部门、卫生医疗部门、企业人力资源开发的目标）。


六、人力资源开发的理论体系：人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、创新能力开发、教育开发。
人力资源创新能力：根据预定目标和任务，运用一切已知信息，开展能动思维活动，产生出某种新颖、独特、有社会或个人价值的产品的智力品质。
影响人力资源创新能力的因素：天赋、知识和技能、个人努力、文化、经济条件。
人力资源创新能力开发应从两方面入手：一是做好人力资源创新条件建设，即为人力资源潜在创新能力向现实创新能力的飞跃提供优越的外部条件；二是人力资源创新能力的运营，即从人才的角度出发，研究如何更好地充分开发、激励、配置人力资源的创新能力。
人力资源的教育开发的重点是职业教育。

七、人力资源开发的内容与方法
人力资源开发的四大环节：职业开发、组织开发、管理开发、环境开发。        P172
1、职业开发的本质在于集中考察个人与组织在一定时期内的相互作用。意义：有助于对员工进行全面分析；有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式；扩大了组织发展的内涵；有助于分析和理解组织气氛或组织文化。  职业开发系统是一个由社会、组织和个人相互作用构成的系统。
2、组织开发是提高组织能力的一套技术措施，其基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。其目的是帮助每一位员工发挥才干，改善员工个人之间、群体之间的工作关系，其目标是提高组织整体人力资源开发的效能。
3、管理开发是实现人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的可靠保障，必须与时俱进，逐步走上现代化、法制化和科学化的道路。
其基本手段：法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段、目标管理手段。

八、人力资源管理的概念和作用
1、人力资源的一般特点：时间性、消费性、创造性、主观能动性。
2、人力资源管理是为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。  
包括对量/对质的管理。
3、现代人力资源管理的特征：管理内容以人为中心、管理形式属于动态管理、管理方式人性化、管理策略注重长远和整体、管理技术追求科学性和艺术性、管理体制为主动开发型、管理手段多样化、管理层次更高。
4、人力资源管理是现代企业管理的核心，在现代企业中的作用：①科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力；② 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点。

九、人力资源管理原理和职能
1、现代人力资源管理的基本原理：①同素异构原理：总体组织系统的调控机制；②能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制；③互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制；④效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制；⑤公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制；⑥动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制。          P187-189
2、现代人力资源管理对象的特征：①员工的基本特征（员工有生理性、心理性、社会性、道德性的行为和需要）②员工的动态特征：动态性。 P190
3、企业人力资源管理的职能：①吸收、利用；②保持；③发展；④评价；⑤调整。

十、人力资源管理的三大基石和两种技术
1、三大基石/基础工作：①定编定岗定员定额；②员工的绩效管理（包括绩效计划、绩效监测、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断、结果的应用六个环节）；③员工技能开发（包括教育、培养、训练三方面内容）。
2、两种测量技术：①工作岗位研究（以工作岗位为研究对象）；②人员素质测评（以劳动者的自身品质为研究对象）。

第一章 人力资源规划

第一节 工作岗位分析与设计（先分析 后设计）
一、人力资源规划
1、含义：是指
为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。  
2、内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
3、分类：长期规划、中期规划（1-5年）、短期规划。

二、工作岗位分析
1、含义：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
2、内容：①对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位内在活动的内容进行系统的分析；②明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件；③表述，制定工作说明书、岗位规范等人事文件。
3、作用：①为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；②为员工的考评、晋升提供依据；③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；④是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；⑤是工作岗位评价的基础，为企业单位建立科学合理的薪酬制度奠定了基础。

三、工作岗位分析信息的主要来源：
①书面资料（现职人员的资料记录、招聘广告）；②任职者的报告（访谈、查工作日志）；③同事（本人及上、下级）的报告；④直接观察；⑤其他：下属、顾客、用户的资料。

四、工作岗位分析的程序：
1、准备阶段：①根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料；②设计岗位调查方案（确定岗位调查的目的、对象和单位、项目、表格和填写说明、时间地点和方法）；③做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备；④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成；⑤组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。  
2、调查阶段：根据调查方案开展调查研究（灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，认真做好详细记录）。
3、总结分析阶段（深入细致分析调查结果、以文字图表等形式全面归纳和总结）

五、岗位规范和工作说明书：
1、岗位规范：即劳动规范、岗位规则、岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工的劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
内容：①岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）；②定员定额标准；③岗位培训规范；④岗位员工规范。  
2、工作说明书：是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。内容：①基本资料（岗位名称、等级、编码、定员标准、直接上下级、分析日期）②岗位职责（职责概述、职责范围）③监督与岗位关系（与其它岗位横纵联系）④工作内容和要求（说明主要工作事项）⑤工作权限⑥劳动条件和环境（时、空）⑦工作时间（时间长度、轮班制设计）⑧资历（工作经验、学历条件）⑨身体条件（体格、体力）⑩心理品质要求（智力、语言能力等）⑾专业知识和技能要求⑿绩效考评（品质、行为、绩效等）。
3、岗位规范和工作说明书的区别与联系：
①所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
②所突出的主题不同。岗位规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要分析“什么样的人才能胜任本岗位的工作？”还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做”等问题。岗位规范是工作说明书的重要组成部分。
③具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

六、起草和修改工作说明书的步骤：
1、在企业单位内进行系统全面的岗位调查，起草出工作说明书的初稿。
2、企业单位人力资源部组织岗位分析专家（各部门经理、主管及相关的管理人员）分别召开专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。   
由初稿、一稿、二稿、送审稿增删多次，形成审批稿，最终交总经理或负责人审批并颁布执行。※ P9-13 某机场要客接待室主任工作说明书

七、工作岗位设计的基本原则：明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权利相对应原则。（因事设岗）
八、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化（横纵向增加任务）与丰富化（充实工作内容）；②岗位工作的满负荷（避免低负荷、超负荷）；③岗位的工时制度；④劳动环境的优化（人-机-环境）。

九、工作岗位设计的基本方法：
1、传统的方法研究技术  
方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统地观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。 方法研究的工作步骤：①选择研究对象②用直接观察法记录全部事实③分析观察记录的事实并找出改善方案④通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法 改进⑤实施 贯彻执行新方法。
方法研究应用的技术：①程序分析②动作研究（17项动素：伸手、握取、移物、装配、应用、拆卸、放手、检验、寻找、选择、计划、对准、预对、持住、休息、迟延、故延）。
2、现代工效学的方法：工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
3、其他可借鉴的方法：工业工程IE法(其功能表现为规划、设计、评价、创新四个方面)


第二节、企业劳动定员管理
十、企业定员：
1、含义：即劳动定员或人员编制。是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
2、作用：是企业用人的科学标准；企业人力资源计划的基础；企业内部各类员工调配的主要依据；有利于提高员工队伍的素质。
3、原则：①以企业生产经营目标为依据；②以精简、高效、节约为目标；③各类人员的比例关系要协调；④要做到人尽其才、人事相宜；⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；⑥定员标准要适时修订。

十一、核定用人数量的基本方法：
1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）
适用：以手工操作为主的工种、有劳动定额的人员。
2、按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定率×出勤率）
适用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。
3、按岗位定员：多人一机操作岗位定员=共同操作的各岗位生产工作时间总和/（工作班时间- 个人需要与休息宽放时间）
适用：连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、烟草、机械制造等使用大中型连动设备的人员。
4、按比例定员：按与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
适用：炊事员、保育员、保健员等服务岗位，以及企业中非直接生产人员如辅导员、工会妇联共青团脱产人员等。
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
6、其它新方法：运用数理统计方法对管理人员进行定员；运用概率推断确定经济合理的医务人员人数；运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；零基定员法。

十二、企业定员标准：
1、含义：由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。
2、分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准。
3、分类：①按定员标准的综合程度分为：单项（详细）定员标准、综合（概略）定员标准；②按定员标准的具体形式分为：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。
4、内容：根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准。   

十三、编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理；②依据要科学；③方法要先进；④计算要统一；⑤形式要简化；⑥内容要协调。
定员标准由概述、标准正文、引用标准三大要素构成。

十四、劳动定员标准表的格式设计：①表的编号；②表的接排；③表格的画法；④表头的项目设计（序号、编码、工种或岗位名称、主要设备名称等、岗位主要工作职责要求、劳动定额定员形式、人员素质要求）。


第三节  人力资源管理制度规划
十五、制度化管理：
1、含义：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。其实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
2、优点：个人与权力相分离；以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现；适合现代大型企业组织的需要。
3、制度规范的类型：企业基本制度（企业的宪法），管理制度、技术规范、业务规范、行为规范。

十六、企业人力资源管理制度体系的构成：（劳动人事）基础性管理制度、员工管理制度。
特点：体现了人力资源管理的基本职能，由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成；体现了物质存在与精神意识的统一。
   
十七、人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则；适合企业特点；学习与创新并重；符合法律规定；与集体合同协调一致；保持动态性。
制定人力资源管理制度规划的要求：从企业具体情况出发；满足企业的实际需要；符合法律和道德规范；注重系统性和配套性；保持合理性和先进性。

十八、制定人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出人力资源管理制度草案；②广泛征求意见，认真组织讨论；③逐步修改调整、充实完善。
制定具体人力资源管理制度的程序：
①概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；②对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；③明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则；④说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明；
⑤详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限；⑥对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求；⑦对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；⑧对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；⑨对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定；⑩对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

第四节  人力资源费用预算的审核与支出控制
十九、审核人力源费用预算
1、基本要求：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。
2、基本程序：检查项目是否齐全，尤其是那些子项目（①工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目；②基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的；③其它费用项目下一般是指属于人力资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用）。  注意国家有关规定和发放标准的新变化，注意分析费用与职位是否匹配。
二十、审核人工成本预算的方法：
1、注重内外部环境变化，进行动态调整：①关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警线和控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自的合法权益。②定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线……对比分析。③关注消费者物价指数。
2、注意比较分析费用使用趋势（由比较上年度预算得出）。
3、保证企业支付能力和员工利益。
二十一、审核人力资源管理费用预算的方法：认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持。
基本原则：分头预算、总体控制、个案执行。
二十二、人力资源费用支持控制的程序：①制定控制标准；②实施；③差异的处理。
原则：及时性、节约性、适应性、权责利相结合。

第二章 人员招聘与配置

第一节 员工招聘活动的实施
一、选择招聘渠道的主要步骤：1、分析单位的招聘要求；2、分析潜在应聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法。

二、内部招募：优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。 缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。
内部招募的方法：推荐法；布告法、档案法。
1、推荐法：比较有效、成功的概率较大；主管推荐法：可靠但比较主观。
2、布告法：内部网发布，公平透明，提高士气，但费时、岗位空缺影响运营；用于普通员工招聘。       3、档案法：档案应力求准确、完备。

三、外部招募：优点：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象。缺点：筛选难度大，时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。
外部招募的方法：发布广告；借助中介；校园招聘；网络招聘；熟人推荐。
1、发布广告：信息发布快、广泛的宣传效果。两个关键问题：广告媒体如何选择，广告内容如何设计。
2、借助中介：①人才交流中心（针对性强、费用低廉，但不适合计算机等热门人才和高级人才招聘）；②招聘洽谈会（双向交流、选择余地大，可了解当地人力资源素质和走向及同行人力资源政策和人才需求情况，但难招聘高级人才）；③猎头公司（推荐的人才优质高效，成功率较高，但费用昂贵）。
3、校园招聘：上门招聘，双向选择，招聘财务、计算机等专业化初级水平人员。
4、网络招聘：优点①成本低、方便快捷，选择余地大，涉及范围广；②不受时空限制；③应聘者求职申请书、简历等资料的保存、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
5、熟人推荐：老乡推荐，适用范围广、信度高、成本低，但容易形成裙带关系，不利于管理。
   
四、参加招聘会的主要程序：
①准备展位；②准备资料和设备；③招聘人员的准备；④与协作方沟通联系；⑤招聘会的宣传工作；⑥招聘会后的工作。

五、对应聘者进行初步筛选的方法：
1、筛选简历的方法：分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。
2、筛选申请表的方法：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。
3、笔试方法：①优点：考题多，可增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；规模大、效率高；应聘者心理压力小、易发挥正常水平；成绩评定较客观。②适用范围：用于测试各种专业知识、管理知识、观察能力、推理能力等。③提高笔试的有效性要注意：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核（客观公正）。
4、心理测试法：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法。（应用心理测试法要注意保护应聘者的隐私、要有严格的程序、其结果不能作为唯一的评定依据）

六、面试是用人单位最常用、也是必不可少的测试手段。
意义：通过直接的接触，可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；同时，面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点。
基本程序：1、准备阶段（确定面试目的、科学设计面试问题（根据工作说明书及应聘者的个人资料）、选择合适的面试类型、确定面试的时间地点）；2、开始阶段（从应聘者可以预料的问题开始提问）；3、正式面试阶段（提问灵活、形式多样，察言观色）；4、结束面试阶段（结束前询问应聘者是否要提问，整理记录）；5、面试评价阶段。
面试环境布置：（布置、光线、温度、座位、色彩等）舒适、轻松、安静、协调
面试的方法：
1、按面试达到的效果分为初步面试和诊断面试。初步面试类似于面谈，比较简单、随意。诊断面试是对经初步面试筛选合格者进行实际能力和潜力的测试，像正规的考试。  
2、按面试的结构化程度分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试在面试前已有固定的框架或问题清单，面试标准统一，信息结构相同，便于分析比较，减少主观性；但谈话方式过于程序化，收集的信息范围受限。非结构化面试无固定模式，漫谈式，灵活自由，可得到较深入的信息，但缺乏统一标准，偏差大，对考官要求较高。
面试提问的技巧： 1、在提问导入阶段要自然、亲切、渐进式地进行；2、使用标准话或不会被误解的语言，表达通俗简明；3、问题安排要先易后难循序渐进，注意转换。
提问方式：开放式提问；封闭式提问；清单式提问；假设式提问；重复式提问；确认式提问；举例式提问/行为描述提问（核心技巧）。

七、情境模拟测试法
1、含义：是一种非常有效的人员选拔方法，根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。  
2、特点：通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，适合用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员。但这一方法设计复杂，费时耗资，因此多用来招聘高层管理人员。
3、分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。  
4、优点：多角度全面考察、测试实际工作能力，上岗快。
5、常用的情境模拟方法：
①公文处理模拟法/公文筐测试（发给各类文件、介绍背景材料、收回处理结果）；②无领导小组讨论法（向讨论小组发放案例、介绍情境引导讨论、根据观察考察被试者）。

八、人员录用的主要策略：①多重淘汰式；②补偿式（综合不同测试成绩的总成绩）；③结合式（淘汰与补偿相结合）。


第二节  员工招聘活动的评估
九、如何进行员工招聘的评估：
1、成本效益评估：①招聘成本（分为招聘总成本（直接成本+间接成本）与招聘单位成本（招聘总成本与实际录用人数之比）；②成本效用评估（分析招聘成本所产生的效果）；③招聘收益成本比 =所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。
2、数量与质量评估：①录用比=录用人数/应聘人数%；②招聘完成比=录用人数/计划招聘人数%；③应聘比=应聘人数/计划招聘人数%。
3、信度与效度评估：是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。

十、信度评估与效度评估：
1、信度主要是指测试结果的可靠性或一致性；信度可分为：①稳定系数（同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，不适用于受熟练程度影响较大的测试）；②等值系数（对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性）；③内在一致性系数（把同一应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性）。此外还有评分者信度（多人使用同一工具对同一求职者打分）。
2、效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
效度的种类：预测效度（说明测试用来预测将来行为的有效性）；内容效度（测试方法能真正测出想测的内容的程度，多应用于知识测试与实操测试，不宜对能力和潜力进行测试）；同侧效度（对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大则说明此测试效度高）。


第三节  人力资源的有效配置
十一、人员配置的原理：
1、要素有用原理（任何要素都是有用的）；
2、能位对应原理（个体能力性质及特点的差异、能力水平的差异——人尽其才）；
3、互补增值原理（扬长避短、取长补短）；
4、动态适应原理（适应是相对的动态发展的）；
5、弹性冗余原理（既有压力又有余地）。

十二、企业劳动分工
1、含义：是在科学分解生成过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。
2、作用：企业劳动分工能促进企业生产的发展、提高劳动效率。3、形式（分类）：职能分工、专业（工种）分工、技术分工。4、原则：①把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；②把不同的工艺阶段和工种分开；③把准备性工作和执行性工作分开；④把基本工作和辅助性工作分开；⑤把技术高低不同的工作分开；   ⑥防止劳动分工过细带来的消极影响。
5、对劳动分工过细的改进：扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法、兼岗兼职、个人包干负责。

十三、企业劳动协作
1、含义：就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。
2、作用：劳动协作可以提高个人生产力，创造新的生产力（集体力）。3、形式/分类：简单协作、复杂协作。作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。4、基本要求：①尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；②实行经济合同制；③全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。

十四、员工配置的基本方法（空间）
1、以人员为标准进行配置：从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位（多人在同一岗位高分时也只选一个，易使优秀人才被拒之门外）。
2、以岗位为标准进行配置：从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但可能导致一个人同时被好几个岗位选中。
3、以双向选择为标准进行配置：在岗位和应聘者之间进行必要的调整，以满足各个岗位人员配置的要求（现实可行、能从总体上满足岗位人员配置要求，效率高）。

十五、员工任务的指派方法：匈牙利法：实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。应用匈牙利法的两个约束条件：员工数目与任务数目相等；求解的是最小化问题。
P95-98：减小-划零-打叉叉
十六、加强现场管理的“5S”活动
的内涵：整理seiri（将不用物品清除现场）、整顿seiton（将有用物品布置存放）、清扫seiso（清扫现场保持清洁）、清洁seiketsu（巩固维持制度化）、素养shitsuke（提供员工素养）。   “5S”活动的目标：①工作变换时，寻找工具、物品的时间为零；②整顿现场时，不良品为零；③努力降低成本，减少消耗，浪费为零；④缩短生产时间，交货延期为零；⑤无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。加上“安全”即为“6S”

十七、劳动环境优化：1、照明与色彩（尽量利用自然光，基本色调以黄绿、蓝绿为宜，忌讳蓝色和紫色、红色和橙色）。2、噪声。3、温度和湿度（人体舒适温度夏季18-24度，冬季7-22度）。4、绿化。

十八、工作时间组织的内容：主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。工作班制有单班制和多班制两种。

十九、工作轮班组织应注意的问题：
1、从生产的具体情况出发，充分利用工时和节约人力。2、要平衡各个轮班人员（数量与素质）的配备。3、建立和健全交接班制度。4、适当组织各班工人交叉上班。5、夜班对人的影响大，应适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。

二十、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。五班四运转的组织形式（五班轮休制） 四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。（优点：提高设备利用率、增加产量；缩短工人工作时间；减少连续上夜班的时间、有利于工人的休息和生活；增加用工量、为社会提供更多就业岗位）。


第四节  劳务外派与引进
二十一、劳务外派的程序：
1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。

二十二、外派劳务的管理：
1、外派劳务项目的审查（具有劳务外派权的劳务代理机构，并提供：①填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》；②与外方、劳务人员签订的合同，外方与劳务人员签订的雇佣合同；③项目所在国政府批准的工作许可证证明；④外方的当地合法经营及居住身份证明；⑤劳务人员的有效护照及培训合格证）。
2、外派劳务人员的挑选（政治思想好、技术业务好、身体素质好）。
3、外派劳务人员的培训（①培训内容：国情、法律法规政策、职业道德、语言、风俗民情等；②培训方式：技术和外语课程/公共课程；③给培训合格者颁发《外派劳务培训合格证》）。

二十三、劳务引进的管理：
1、聘用外国人的审批（行业行政主管部门—劳动行政部门）；
2、聘用外国人就业的基本条件（岗位无人、年龄、身体、能力、不违法、有明确的聘用单位、有效护照等）；
3、入境后的工作（申请就业证和居留证）。

第三章 培训与开发

第一节  培训管理
一、培训需求分析：
1、含义：采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。
2、作用：①有利于找出差距确立培训目标；②有利于找出解决问题的方法；③有利于进行前瞻性预测分析；④有利于进行培训成本的预算；⑤有利于促进企业各方达成共识。
3、内容：①培训需求的层次分析（战略层次、组织层次、员工个体层次）；②培训需求的对象分析（新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析）；③培训需求的阶段分析（目前培训需求分析、未来培训需求分析）。

二、培训需求分析的实施程序：
1、做好培训前期的准备工作：①建立员工背景资料；②同各部门人员保持密切联系（及时了解情况）；③向主管领导反映情况（让他知道你在做什么、获得支持）；④准备培训需求调查。
2、制定培训需求调查计划：①制定培训需求调查工作的行动计划（时间进度及注意事项，获得有关部门的支持）；②确定培训需求调查工作的目标；③选择合适的培训需求调查方法（问卷调查/个别访谈）；④确定培训需求调查的内容（调查应得到的资料-已有资料）。  
3、实施培训需求调查工作：①（培训部门或需培训部门）提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议；③分析培训需求（全方位考虑受训员工的现状、存在问题、期望与真实想法）；④汇总培训需求意见，确认培训需求。
4、分析与输出培训需求结果：①对培训需求调查信息进行归类、整理；②对培训需求进行分析、总结（注意个别需求与普遍需求、当前需求与未来需求之间的关系）；③（以调查信息为依据）撰写培训需求分析报告。

三、撰写员工培训需求分析报告
1、需求分析实施的背景（培训动议）；2、开展需求分析的目的和性质；3、概述需求分析实施的方法和过程；4、阐明分析结果；5、解释、评论分析结果和提供参考意见；6、附录（图表、问卷、原始资料）；7、报告提要（简明扼要）

四、培训需求信息的收集与整理：
1、培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道：来自于领导层的主要信息；来自于积压部门的主要信息；来自于外部（客户）的主要信息；来自于组织内部个人的主要信息。
2、培训需求信息的收集方法：
①面谈法：优点：双向交流、增进信任、全面了解、激发动力、非常有效。缺点：耗时、影响工作、谈话技巧要求高。
②重点团队分析法：优点：耗时较少、各抒己见、激发成员使命感、收集信息价值高（注意对象选择）缺点：对协调员和组织者要求高、公开讨论员工不一定吐露真实心声。
③工作任务分析法：通过岗位资料（工作说明书等）分析和员工现状对比找出素质差距。优点：很正规、结论可信。缺点：耗时耗财。
④观察法：最原始最基本，适用于生产作业和服务性工作。优点：亲自接触、直接了解。缺点：耗时、效果受对象熟练程度影响大，主观。
⑤调查问卷：优点：省时省钱、同时对多人实施、资料来源广。缺点：间接结果难辨真假、问卷设计与分析难度大。
3、调查收集信息时注意：了解受训员工现状（培训历史）、找出现存问题、确定受训期望效果、分析资料得出培训需求（个别需求与普遍需求）。

五、培训需求分析模型：循环评估模型（从组织整体层面、作业层面和员工个人层面分析，为员工培训需求提供连续反馈）；全面性任务分析模型、（分析并制定任务目录和技能目录，找出理想状况与现有状况之间的差距）；绩效差距分析模型（发现问题阶段、预先分析阶段、需求分析阶段寻找理想绩效与实际绩效之间的差距）；前瞻性培训需求分析模型（高科技企业知识型员工）。  

六、培训规划的主要内容
1、培训项目的确定（分析需求并排序、明确对象及规模、确定培训目标）；
2、培训内容的开发（满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质）；
3、实施过程的设计（培训进度表、教学方式、培训环境与实际工作环境一致）；
4、评估手段的选择（如何考核培训中、培训后、实际运用及总体效果）；
5、培训资源的筹备（人财物时空信息等）；
6、培训成本的预算（成本效益分析）。

七、制定培训规划的步骤和方法
1、培训需求分析。找出who/what差距—用实证性的数据证明—是否确需培训。
2、工作说明。直接观察并收集熟练工资料，形成客观全面的数据，作为界定工作要求的参照标准。3、任务分析。主客观综合分析所需知识、技能等，得出任务分类表或每项任务所需技能的统计表。4、排序。找出任务之间在层次、程序上的联系、综合经费、后勤等因素排序，得出学习流程图。5、陈述目标。提炼工作要求信息形成指导方针，将工作说明的结果转换成目标，力求精确细致。6、设计测验。运用“测试学”技术对培训各个阶段进行检验。
7、制定培训策略。根据培训面临的问题环境，综合前6项的结果，制定相应的措施。
8、设计培训内容。根据工作要求确定培训内容的性质和类型，将培训策略具体化，得出培训教案。
9、实验。抽取目标对象模拟参加，收集实验数据信息、综合对比分析，改进原培训规划。
八、年度培训计划的构成
1、目的（宏观上要解决的问题和达到的目的）；2、原则；3、培训需求；4、培训的目的或目标；5、培训对象；6、培训内容；7、培训时间（计划有效期、项目实施时间、周期课时）；8、培训地点；9、培训的形式和方式；10、培训教师；11、培训组织人；12、考评方式；13、计划变更或调整方式；14、培训费预算；15、签发人。

九、年度培训计划的制定
1、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；2、管理者对培训需求、培训方式（内/外）、培训预算等进行审批；3、培训部门组织安排企业内训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；4、后勤部门对与内训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实；5、培训部门编制培训次序表，并告知相关部门和单位。
经费预算：确定经费来源、分配与使用、计算成本-收益、制定预算计划、培训经费的控制及成本降低。（直接费用与间接费用）

十、培训课程的实施与管理
1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间（白8夜3）；
④相关资料的准备；⑤确认理想的培训师（培训师的培训与开发：授课技巧、教学工具的使用、教学内容、教学效果评估）。
2、培训实施阶段：①课前工作（茶水、音乐、签到、介绍、纪录）；②培训开始的介绍工作（主题、目标、安排、自我介绍）；③培训器材的维护、保管。
3、知识或技能的传授：①观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；②协助上课、休息时间的控制；③上课记录、摄影、录像。
4、对学习进行回顾和评估。
5、培训后的工作：①致谢；②问卷调查；③发结业证；④清理、检查设备；⑤培训效果评估。
企业外部培训的实施：①个人申请、部门同意、人力资源部审核（备案）、主管领导审批；②签订培训合同规定权责；③尽量少占用工作时间。
充分利用培训资源：①让受训者变成培训者；②培训时间的开发利用；②培训空间的开发利用。

十一、培训效果的跟踪与监控
1、培训前对培训效果的跟踪与反馈（训前摸底，了解受训者实际知识、技能和水平，一般对比）。
2、培训中对培训效果的跟踪与反馈：①受训者与培训内容的相关性（先定内容/受训者）；②受训者对培训项目的认知程度（宣传促了解增加兴趣）；③培训内容（实际培训与培训规划内容是否一致）；④培训的进度和中间效果；⑤培训环境（对应实际工作环境）；⑥培训机构和培训人员。
3、培训效果评估（评估重点）。①评估受训者学习或掌握了哪些东西（考卷/实操测试）；②所学知识技能是否有效运用（工作改进度）；③评估企业经营绩效改进度。
培训效果评估的指标：①认知成果（笔试）②技能成果（观察）③情感成果（态度动机　调查）④绩效成果⑤投资回报率。
4、培训效率评估。详细的培训项目评估报告给高层、获得支持；效率评估总结培训、改进提高。

十二、培训效果信息的收集
1、培训效果信息的种类：①培训及时性信息（前瞻性，但不能太提前）；②培训目的设定合理与否的信息（能否满足培训需求）；③培训内容设置方面的信息（内容设置是否合理）；④教材选用与编辑方面的信息（教材的深度和细致度）；⑤教师选定方面的信息（教师能否胜任）；⑥培训时间选定方面的信息（时机与时间安排是否得当）；⑦培训场地选定方面的信息（依内容而定）；⑧受训群体选择方面的信息（受训者的接受能力）；⑨培训形式选择方面的信息；⑩培训组织与管理方面的信息。
2、培训效果信息的收集渠道：①生产管理或计划部门-培训时机和目的；②受训者-最重要的渠道；③管理部门和主管领导-最直接最公正的渠道；④培训师-受训者组成需求。
3、培训效果信息的收集方法：①通过资料（培训方案、领导批示、录音录像、调查问卷、统计资料、会议记录、课堂笔记、培训教程）；②通过观察（观察组织准备工作、实施现场、受训者参加情况、受训者反映情况、培训后受训者的变化）；③通过访问（访问受训者、培训师、组织者、受训者领导和下属）；④通过培训调查（培训需求、组织、内容与形式、讲师、效果调查）。
4、培训效果信息的整理分析（分类归档统计）


第二节　培训方法的选择
　　十三、培训方法
　　１、直接传授培训法：适用于知识类培训，包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。
　　①讲授法：灌输式、启发式、画龙点睛式。是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。优点：传授内容多、系统全面，教师易发挥，对环境要求不高、大面积培养人才、个体成本低，学员可沟通、不懂就问。缺点：内容多不易消化，单项传授方式单一、不利互动，不能满足个性需要，教师水平影响效果、理论与实际易脱节。
②专题讲座法：针对一个专题讲一次。适合管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。优点：省时、灵活，满足个性化需求，集中讲解一个问题易消化。缺点：内容不够系统。
③研讨法：在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。类型：以教师或受训者（分组讨论）为中心的研讨、以任务或过程为取向的研讨。优点：多向式信息交流，积极参与培养综合能力，加深对知识的理解，形式多样适应性强。缺点：对研讨题目、内容的准备要求高、对指导教师的要求高。
2、实践型培训法：适用于以掌握技能为目的的培训，包括工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。经济、实用、有效、反馈评价快。
①工作指导法：教练法、实习法。教练在工作岗位指导受训者进行培训。优点：应用广泛（基层生产工人、各级管理人员培训）、效果好。注意关键工作环节的要求、做好工作的原则与技巧、避免和防止问题与错误。
②工作轮换法：变换岗位获得不同岗位的工作经验。优点：丰富经验、明确长短、改善合作。
缺点：鼓励“通才化”，要求高，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
③特别任务法：分派特别任务进行培训。用于管理培训。（形式：委员会或初级董事会/行动学习）  
④个别指导法：师傅带徒弟。优点：避免盲目摸索，消除紧张、易融入团队，传承优良传统，学习丰富经验。缺点：保留绝招，受师傅自身水平及不良习惯影响，抑制创新。
3、参与型培训法：在培训者与受训者之间的互动中学习。包括自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。
①自学：优点：适用范围最广、省钱省时、自主性强、可体现学习的个别差异、培训自学能力。缺点：内容受限缺交流、效果差异大、难题得不到解答、单调乏味。
②案例研究法：信息双向性交流、融合知识传授与能力提高。包括案例分析法（真实案例典型处理围绕目的学员分析）、事件处理法（学员收集案例共同讨论 警醒）。优点：参与、生动、交流。
③头脑风暴法：研讨会法。相互启迪激发创造。优点：培训中解决实际问题、提高培训收益，参与性强，小组讨论加深理解，集体智慧相互启发。
缺点：对培训顾问要求高、主题挑选难度大。
④模拟训练法：实际工作模型化、学员模拟参与。优点：提高技能、竞争意识、带动学习氛围。缺点：模拟情景准备耗时要求高、对组织者要求高。
⑤敏感性训练法：ST法。就参与者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，交流看法并说明其引起的情绪反应。适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等。
⑥管理者训练法：系统学习理解管理的基本原理和知识、提高管理能力。适用中低层管理人员。
4、态度型培训法：针对行为调整和心理训练，包括角色扮演法和拓展训练等。
①角色扮演法：适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。优点：参与性强、师生互动，特定环境增强培训效果，学员交流配合能提高沟通、自我表达、相互认知等社交能力，互相学习取长补短，提高业务能力、强化反应能力和心理素质，高度的灵活性。缺点：场景设计难，实际与模拟环境变化不一，问题分析限于个人不具普遍性，学员可能参与意识不强而影响培训效果。
②拓展训练：模拟探险活动进行情景式心理训练、人格训练、管理训练。场地拓展/野外拓展训练。
5、科技时代的培训方式：
①网上培训：省钱、内容更新方便、多媒体趣味性学习效率高、时间进程灵活安排不影响工作。
②虚拟培训：仿真性、超时空性、自主性、安全性。
6、其它方法：函授、业余进修、读书活动、参观方问等。

十四、选择培训方法的程序
1、确定培训活动的领域（培训目的和特性-形成培训目标-划定培训领域）。2、分析培训方法的适应性（培训方法-培训需求/课程/目标/对象相适应）。3、根据培训要求优选培训方法（选择要针对具体工作任务、适应培训目的和课程目标、适应受训者群体〈学员构成/工作可离度/工作压力〉特征、方式方法与企业培训文化相适应、培训的资源与可行性〈设备/场地/花销/时间〉）。


第三节 培训制度的建立与推行
十五、企业培训制度：
1、含义：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。
2、构成：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度（此外：培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度）。
3、内容：①制定培训制度的依据；②实施培训的目的或宗旨；③企业员工培训制度实施办法；④企业培训制度的核准与施行；⑤企业培训制度的解释与修订权限的规定。
4、作用：为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。
5、岗位培训制度：按职务岗位需要进行培训，以确保上岗任职的资格和能力为出发点，是企业培训制度最基本最重要的组成部分。


十六、各项培训管理制度起草与要求
1、培训服务制度：是培训管理的首要制度。
内容：①培训服务制度条款（申请、签订培训服务协议、培训）。②协议条款（明确申请人，培训项目和目的，时间、地点、费用和形式等，培训后要达到的技术或能力水平，培训后服务的时间和岗位，培训后违约的补偿，部门经理人员的意见，参加人员与培训批准人的有效法律签署）。
2、入职培训制度：先培训后上岗。内容：①培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施；④入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；⑥入职培训的方法。
3、培训激励制度：激励员工、部门及其主管、企业。内容：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的晋升规定；④以能力和业绩为导向的分配原则。
4、培训考核评估制度：目的是检验培训效果、为培训奖惩制度的确立提供依据、规范培训相关人员行为。内容：①考核评估对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；③考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认；⑦考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。
5、培训奖惩制度：是保障前几项培训管理制度顺利执行的关键。内容：①制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和方法。
6、培训风险管理制度：降低人才流失、培训效果不佳、送培人员选拔不当、专业技术保密难等风险。内容：①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；②根据具体培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任；③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
7、起草与修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。深入调查研究、不断修订完善。

第四章 绩效管理

第一节  绩效管理系统的设计、运行与开发
一、绩效管理系统设计：
1、内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范；绩效管理程序的设计分为管理的总流程设计和具体考评程序设计。
国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。国外认为包含指导、激励、控制、奖励四部分。

二、绩效管理总流程设计的五阶段
1、准备阶段。解决四个问题①明确绩效管理对象（考评者、被考评者、被考评者的同事、下级、企业外部人员），以及各个管理层级的关系。（上级考评60-70%，同级考评10%，下级考评10%，自我考评10%，外部人员考评要慎重）。②根据绩效考评的对象，正确选择考评方法（考虑管理成本、工作实用性、工作适用性）。③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求（确定考评时间、工作程序）。⑤附加：获得高层领导的支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入。
2、实施阶段。注意①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（好的绩效管理系统通过目标、计划、监督、指导、评估5个环节来提高员工绩效）。②收集信息并注意资料的积累（文字记录有利与不利的信息、说明直接或间接观察所得、详细记录时间地点及参与者、描述行为过程环境及结果、依据文字描述记录进行考评）。
3、考评阶段。①、考评的准确性。②考评的公正性。保证公平性的两个保障系统：公司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验（考评指标相关性检验、考评标准准确性检验、考评表格的复杂简易程度检验）。⑤考评方法的再审核。
4、总结阶段。①对企业绩效管理系统的全面诊断（对企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、考评者全面全过程、被考评者全面全过程、企业组织的诊断）。②各个单位主管应承担的责任（召开月度或季度绩效管理总结会；召开年度绩效管理总结会）。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
5、应用开发阶段。①重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发。

设计考评方法依据以下四个原则
1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。如生产企业一线人员，大公司经理、管理人员或专业人员。
2、考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。如管理性和服务性工作人员。
3、上述两种情况都存在，采用两类或选其一。
4、上述两种情况都不存在，可采用品质特征导向的考评方法。如管理性和服务性工作人员。

绩效考评总结阶段的主要工作：
1、各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告。2、针对绩效诊断所揭示出来的涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。3、制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补偿调整计划。4、 汇总各方意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。

三、绩效面谈的种类
1、按具体内容：①绩效计划面谈（初期，让其了解考评内容）；②绩效指导面谈（中期，指出问题和缺点并指导其改正）；③绩效考评面谈（末期，告知优缺点使其正确认识自己）；④绩效总结面谈（结束后，结果反馈给员工并提供申诉机会，同时为制定新的绩效管理制度提供依据）。
2、按具体过程及特点：①单向劝导式面谈（适用于参与意识不强的下属，缺乏双向交流和沟通、堵塞言路、下属申诉机会少）；②双向倾听式面谈（缺点：难以向被考评者立即提出改进目标，对工作改进程度不大）；③解决问题式面谈（难度大，需要培训考评者）；④综合式绩效面谈。

四、提高绩效面谈质量的措施
绩效管理系统运行可能存在两大故障：一是系统故障（方式方法、工作程序等设计和选择不合理不得当）；二是认知故障（考评者及被考评者对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅）。
1、提高绩效面谈的质量，首先要做好准备工作：①拟定面谈计划，明确面谈主题，预先1-2周告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。②收集各种与绩效相关的信息资料（更客观更准确更有说服力）。
2、要采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。此外要采取相应的配套措施，如薪酬、提升、激励、惩罚等。

五、改进员工绩效的方法与策略。
（一）分析工作绩效的差距与原因。
1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。
2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。
（二）制定改进工作绩效的策略。
1、预防性策略（岗前制定详细的绩效考核标准，经培养训练预防减少失误）与制止性策略（跟踪监测，及时纠正）。
2、正向激励策略（制定行为标准、配套人事激励政策如奖励、晋级、提拔）与负向激励策略（口头责备、扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除）。保障激励机制有效性的四大原则：及时性、同一性、预告性、开发性。
3、组织变革策略与人事调整策略（劳动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇、除名、开除等）。

六、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1、员工自我矛盾；2、主管自我矛盾；3、组织目标矛盾。
化解措施：1、在绩效面谈中，坚持做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度与下属沟通。
2、在绩效考评中，要适当区分过去、当前及今后可能的目标，严格区分近期绩效考评目标与长远开发目标，具体问题具体分析，解除下属的思想顾虑。
3、适当下放权限，鼓励下属参与。

七、企业绩效管理系统的检查与评估方法
1、座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会，广泛征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。
2、问卷调查法。预先设计一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，发给相关人员填写。采用问卷调查法有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。
3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。
4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。从总体的功能、结构、方法、信息、结果分析入手。


第二节  绩效管理的考评方法与应用

八、绩效管理的考评类型：
1、品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。缺点：很难具体掌握，考评操作性及其信度和效度较差。
2、行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为（工作方式）为主。优点：考评标准较容易确定，操作性较强。适合对管理性、事务性工作进行考评，特别适合人际接触和交往频繁的工作岗位。
3、效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。优点：考评标准容易确定，操作性很强；缺点：滞后性、短期性和表现性等特点。适合生产性、操作性、工作成果可以计量的工作岗位，不适合考评事务性工作。

九、行为导向型主观考评方法：
1、排列法：根据员工整体表现按照优劣依次排列。优点：简单易行，省时，在预定范围内考评排序减少误差。缺点：相对对比性主观比较的局限性，不能比较不同部门的员工，个人业绩相近时不易区分，员工得不到关于自己优缺点的反馈。
2、选择排列法：交替排列法。依次挑出最好和最差的。比较有效，可避免趋中人数过多。
3、成对比较法：配对比较法。先比较某一考评要素，依次排列，再两两比较下一要素，依次类推。
能详细发现每个员工的优缺点，但人多时不适用。
4、强制分布法：强迫分配法。按照一定比例将员工强制归类。一般分五类（10%、20%、40%、20%、10%/5%、20%、50%、20%、5%）。优点：避免考评过严或过松，克服平均主义。缺点：员工能力分布呈偏态时不适用，不能具体比较员工差别，不能为诊断工作问题提供准确信息。

九、行为导向型客观考评方法：
1、关键事件法/重要事件法：选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评内容和标准。优点：为考评者提供客观事实依据，考评内容是长期表现；动态的关键事件记录，可全面了解下属如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效。缺点：费时费力，不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度。
2、行为锚定等级评价法/行为定位法/行为定位等级法：通过一种行为等级评价表，同一绩效维度中的每种行为表示一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。（步骤：岗位分析找事件，建立5-9个绩效评价等级，事件重新归类确定考评指标体系，审核指标等级划分并依次排列，建立考评体系）。优点：考量精确，标准明确，反馈功能良好，连贯性良好信度较高，利于综合评判。缺点：费时费力费钱。
3、行为观察法：先确认员工某种行为（频率过高或过低的行为除外）出现的概率，再根据其发生频率或次数多少来打分。优点：考评可量化、可比性、可区分工作行为重要性。缺点：费时费力，易只重行为过程不重结果。
4、加权选择量表法：用形容或描述性词语说明工作行为及表现，列入量表中作为评定依据。（步骤：岗位分析采集行为表现资料语言描述，行为项目分级选择，求项目等级分值）优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围小。

十、结果导向型考评方法
1、目标管理法：由员工和主管依据企业战略目标及部门目标共同协商制定个人目标，作为考评依据。（步骤：设定战略目标，组织规划目标，实施控制）优点：结果易观测，评价准确，适合对员工提建议、进行反馈和指导，提高员工积极性增强责任心和事业心。缺点：不能作不同部门间的横向比较，不能为晋升决策提供依据。
2、绩效标准法：采用更直接的具体合理明确的工作绩效衡量指标，并有时、空、质、数及先后限制。适用非管理岗位的员工。优点：全面评估，明确的导向和激励作用。缺点：人财物消耗大，管理成本高。
3、直接指标法：采用可监测可核算的指标构成若干考评要素，作为评估依据。优点：简单易行，省人力物力和管理成本。但需加强企业基础管理、健全原始记录统计。
4、成绩记录法：本人写成绩，主管验证真伪准确性，外部专家评估。适合从事科研教学工作的人员。缺点：耗费人力物力时间。


十一、防止和控制考评出现偏差和问题的有效措施和方法
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。
3、绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，使绩效考评结果更准确更可靠。尽量让考评者与被考评者的组织联系紧密、层次距离近、易观察且熟悉。
5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。
6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。
在思想理论上，提高考评者与被考评者的认同度；在绩效管理方式方法上，提高考评者的认知理解度；在绩效考评的评定要素指标和标准上，提高精确度；在绩效考评全过程中，提高企业全员对事前、事中和事后的关注度。
以事实为依据、从实际出发、重视行为结果、避免偏差失误、培训考评者、重视环节管理。

第五章 薪酬管理

第五章  薪酬管理

第一节  薪酬制度的设计
一、薪酬
1、含义：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。
2、实质：一种交换或交易，并服从市场的交换或交易规律。
3、主要影响因素：
影响员工个人薪酬水平的因素：①劳动绩效；②职务或岗位；③综合素质与技能；④工作条件；⑤年龄与工龄。
影响企业整体薪酬水平的因素：①生活费用与物价水平；②企业工资支付能力；③地区和行业工资水平；④劳动力市场供求状况；⑤产品的需求弹性；⑥工会的力量；⑦企业的薪酬策略。

二、薪酬管理
1、含义：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值。
2、基本目标：①保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；②对各类员工的贡献给予充分肯定，使之及时得到相应的回报；③合理控制人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品竞争力；④建立薪酬激励机制，将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合，结成利益共同体，谋求共同发展。
3、基本原则：①对外具有竞争力；②对内具有公正性；③对员工具有激励性；④对成本具有控制性。
4、内容：①企业员工工资总额管理，包括工资总额及其调整的计划与控制（工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资）；②企业员工薪酬水平的控制；③企业薪酬制度设计与完善；④日常薪酬管理工作（薪酬市场调查分析报告、制定年度员工薪酬激励计划并统计分析执行情况、员工满意度调查、核算人工成本并检查执行情况、员工薪酬的必要性调整）。

三、企业薪酬制度设计的基本要求
①体现保障、激励和调节三大职能；②体现劳动的潜在、流动、凝固三种形态；③体现岗位的技能、责任、强度、条件（环境）差别；④建立劳动力市场的决定机制；⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系；⑥确立科学合理的薪酬结构、对人工成本进行有效控制；⑦构建相应的支持系统。
四、衡量薪酬制度的三项标准
1、员工的认同度：90%以上认可；2、员工的感知度：简化明了；3、员工的满足度：等价及时。

五、制定薪酬管理制度的基本依据
1、薪酬调查（25/50/75%）；2、岗位分析与评价；3、明确掌握企业劳动力供求关系；4、明确掌握竞争对手的人工成本状况；5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求；6、明确企业的使命、价值观和经营理念；7、掌握企业的财力状况；8、掌握企业生产经营特点和员工特点。补充：严格遵守国家和地方关于薪酬福利方面的政策法规（最低工资|最长工作时间）

六、单项工资管理制度制定的基本程序
1、准确标明制度的名称（如工资总额计划与控制制度、工资构成制度）；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算标准；4、涵盖该项工资管理的所有工作内容（如支付原则等级划分等）。

七、岗位工资/能力工资的制定程序
1、根据员工工资结构中岗位工资/能力工资所占比例及工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；
2、根据企业战略等确定岗位工资/能力工资的分配原则；
3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价；
4、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量并划分等级；5、工资调查与结果分析；6、了解企业财务支付能力；7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点；8、确定每个工资等级之间的工资差距；9、确定每个工资等级的工资幅度；10、确定工资等级之间的重叠部分大小；11、确定具体计算办法。

八、奖金制度的制定程序
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算办法。

九、工资奖金调整方案的设计方法
1、根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；2、按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；3、若员工薪酬等级降低且原工资高于调整后工资，应维持原工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定。4、若员工薪酬等级没有降低，而调整后的工资水平比原有的低，则应分析原因以便重新调整方案。5、整理测算中出现的问题，供上级参考，完善方案。
工资奖金调整方式：奖励性调整、生活指数调整、工龄工资调整、特殊调整。

第二节  工作岗位评价
十、工作岗位评价
1、含义：在工作岗位分析基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需资格条件及劳动环境等方面所进行的测量、评定。
2、特点：①评价的中心是客观“事”“物”；②对岗位的相对价值进行衡量；③对同类不同层级岗位相对价值的衡量评比，其结果为岗位的分类分级提供了基础，也为企业构建公平公正的薪酬制度奠定基础。
3、原则：①评价的是岗位而非员工；②让员工积极参与，使之认同评价结果；③结果要公开。
（系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则）
4、基本功能：①为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据；②对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征；③使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用；④系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

十一、工资岗位评价的步骤：
1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。
2、收集有关岗位的信息。3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。
6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。8、全面落实评价计划，逐步实施。9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。

十二、工作岗位评价要素的分类
工作岗位评价要素是指构成并影响岗位工作任务的最主要的因素。1、主要因素（高度/显著相关）；2、一般因素（中度相关）；3、次要因素（低度相关）；4、极次要因素（极低/无相关）。

十三、工作岗位评价指标
1、特点：工作岗位评价指标是指标名称和指标数值的统一，指标名称概括了影响岗位诸多要素即“人”“事”“物”的性质，指标数值反映了“人”“事”“物”存在的数量特征。
2、构成：①劳动责任要素（质量/产量/看管/安全/消耗/管理责任）；②劳动技能要素（技术知识要求/操作犯罪程度/看管设备复杂程度/品种质量难易程度/处理预防事故复杂程度）；③劳动强度要素（体力劳动强度/工时利用率/劳动姿势/劳动紧张程度/工作班制）；④劳动环境要素（粉尘/高温/辐射热/噪声/其他有害因素危害程度）；⑤社会心理要素。

十四、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则
1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；
3、综合性原则；4、可比性原则。

十五、工作岗位评价指标的分级标准
1、劳动责任要素所属评价指标的分级标准：质量责任、产量责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。
2、劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准：体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度（1-4级/55-70/45-55分贝）、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度、社会心理评价指标分级标准。

十六、工作岗位评价指标的计分标准制定：
1、单一指标计分标准的制定：可采用自然数法和系数法。自然数法计分每个等级可设一个或多个自然数；系数法计分可分为函数法和常数法。区别：自然数法可一次性获得测评的绝对数值；系数法获得相对值，还需与指派给该要素指标的分值相乘之后才能得到绝对值。
2、多种要素综合计分标准的制定：包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

十七、评价指标权重标准的制定
评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，应将定量分析与定性分析有效地结合起来，可使用概率加权法。

十八、工作岗位评价结果误差调整的方法
分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和各项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整各个阶段。

十九、岗位测评信度和效度检查
1、信度（一致性）的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。
2、效度（有效性）的检查：①内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标；②统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。

二十、工作岗位评价方法
（一）排列法
1、概述：根据各种岗位的相对价值或对组织的相对贡献进行排列。
2、分类：1、简单排列法/序列法：由评定人员凭自己的工作经验主观判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。步骤①成立评定小组，准备；②了解情况收集资料数据；③依据评判标准评判同类岗位重要性并排列；④汇总评定结果，求出平均排序数并依次排列。（多维度排列法）2、选择排列法/交替排列法：按岗位相对价值的某一衡量指标挑出最突出和最差的；按另一衡量指标挑出剩余中最突出和最差的；依次类推进行排列。
3、成对比较法/两两比较法：将每个工作岗位按所有评价要素与其它所有岗位一一比较，汇总考评结果，排列。
3、优点：方法简单方便，易理解、操作；节约成本；满意度较高。
4、缺点：评价标准太宽泛，很难避免主观因素的影响；要求考评者熟悉每个岗位的细节；只能排列岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距。
5、适用：规模较小、生产单一、岗位设置较少的企业。
（二）分类法
1、概述：将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值。
2、步骤：①进行岗位分析并分类；②确定岗位类别的数目；③对岗位类别的各个级别进行明确定义；④将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。
3、优点：方法简单明了，易理解、接受；能避免出现明显的判断错误。
4、缺点：不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，准确度较差；成本高。
5、适用：各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位。
（三）因素比较法
1、概述：确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之比较来确定其薪酬标准。
2、步骤：①选出15-20个薪酬合理的主要岗位；②选定各岗位共有的影响因素作为岗位评价的基础；③根比较每个主要岗位的主要因素，按程度高低排序；④认真协调每个岗位的工资总额，并按共有因素进行分解，找出对应的工资份额；⑤将其它岗位与已评定完毕的岗位对比，选择要素相近的岗位工资、分别计算后汇总。
3、优点：要素的确定富有弹性，适用范围广；比较简单易行。
4、缺点：对要素的判断带有主观性，使评价结果受到影响；需要经常做薪酬调查，成本相对较高。
5、适用：能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业。
（四）评分法
1、概述：选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。
2、步骤：①确定工作岗位评价的主要影响因素；②根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目；③对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值），以提高评价的准确程度；④将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数；⑤为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。
3、优点：可量化；可避免主观因素对评价工作的影响；可根据情况对要素和权重进行调整；易于理解接受。
4、缺点：要素的选择及权值的分配带有主观性；方法的设计比较复杂；对企业的管理水平要求较高；工作量大，较为费时费力，成本相对较高。
5、适用：生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业。


第三节  人工成本核算
二十一、人工成本
1、含义：企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。
2、构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。
3、影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。

二十二、人工成本核算的意义
通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。

二十三、人工成本核算程序
1、核算人工成本的基本指标：企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人均工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。  
企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数
纯收入=总产出-中间投入=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余
人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
2、核算人工成本投入产出指标：销售收入（营业收入）、人工费用比率、劳动分配率。
人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）
=（人工费用/员工总数）/（销售收入/员工总数）
=薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入）
劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

二十四、合理确定人工成本的方法
1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）
计算附加价值
扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分
=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）
相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用
=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收
合理的人工费用率=人工费用 / 销货额
=（净产值 / 销货额）×（人工费用 / 净产值）
=目标附加价值率×目标劳动分配率
应用步骤：
①用目标人工费用（计划人工费用）和目标净产值率（计划净产值率）及目标劳动分配率（计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（计划销售额）。
目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率
=目标人工费用 /（目标净产值率×目标劳动分配率）
②运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。
目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）
目标人工成本=本年计划平均人数×上年平均薪酬×（1+计划平均薪酬增长率）
目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率
销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率
推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额
目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

3、损益分歧点（损益平衡点或收支平衡点）基准法。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。亦即公司利润为零时的销货额或销售量。
销售收入=制造成本+销售及管理费用
=固定成本+变动成本
损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率
PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）
P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。
每单位产品边际利益=P-V。边际利益率=（P-V）/ P



第四节  员工福利管理
二十五、福利的本质
福利的本质是一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付。

二十六、福利管理的主要内容
1、主要内容：确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。
2、主要原则：合理性、必要性、计划性、协调性。

二十七、福利总额预算计划的制订程序和内容
1、该项福利的性质：设施或服务；
2、该项福利的起始、执行日期，上年度的效果及评价分数；
3、该项福利的收益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算；
4、新增福利的名称、原因、收益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准；
5、根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。



二十八、社会保障
1、三个基本要素：①具有经济福利性，即从直接的经济利益关系来看，受益者的所得一定大于支出；
②属于社会化行为，即由官方机构或社会中间团体来承担组织实施任务，而非供给者与受益方的直接对应行为；③以保障和改善国民生活为根本目标，包括经济保障和服务保障。
2、构成：社会保险、社会救助、社会福利、社会优抚及其它各种符号上述定义三要素的社会保障措施。
社会保险包括：养老、失业、工伤、医疗、生育保险。

第六章 劳动关系管理

第一节  劳动关系的调整方式
一、劳动关系：用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。劳动关系反映的是一种特定的经济关系：劳动给付与工资的交换关系。公务员不是雇员。

二、劳动法律关系：
1、含义：是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。它与劳动关系的主要区别是体现了国家意志。   
2、特征：内容是权利和义务；是双务关系（即雇主雇员在劳动法律关系中既是权利主体又是义务主体，互为对价关系）；具有国家强制性。  
3、构成要素：主体（雇主、雇员）、内容（权利、义务）、客体（主体权利义务所指向的事物）。
4、劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。（劳动法律行为和劳动法律事件）。

三、劳动关系调整的方式：通过劳动法律法规对劳动关系的调整；劳动合同规范的调整；集体合同规范的调整；民主管理制度的调整；企业内部劳动规则的调整；劳动争议处理制度的调整；劳动监督检查制度的调整。
1、劳动法律法规：是调整劳动关系应遵循的原则性规范和最低标准，特点：体现国家意志。
2、劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。特点：体现劳动关系当事人双方的意志。
3、劳动争议处理制度：是一种劳动关系处于非正常状态，经劳动关系当事人的请求，由依法建立的处理机构、调解机构、仲裁机构对劳动争议的事实和当事人的责任依法进行调查、协调和处理的程序性规范，是为保证劳动实体法的实现而制定的有关处理劳动争议的调解程序、仲裁程序和诉讼程序的规范。特点：对劳动关系的社会性调整。
劳动争议调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，通过企业劳动争议调解委员会来执行，具有群众性、自治性、非强制性特点。
劳动争议仲裁是由劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动，是一种兼有司法性特征的劳动行政执法行为。
4、劳动监督检查制度：关于法定监督检查主体的职权，监督检查的范围、程序，以及纠偏和处罚的行为规范。目的：保证劳动法体现全面实施。


第二节  集体合同制度
一、集体合同：
1、含义：用人单位与本单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。
2、特征：①是规定劳动关系的协议；②由工会或劳动者代表职工一方与企业签订；③是定期的书面合同，其生效需经（劳动行政部门审核）特定程序。
3、形式：法定要式合同，书面形式订立，分为主件（综合性集体合同）和附件（专项集体合同）。期限：一般为1-3年，定期合同。
4、内容：①劳动条件标准部分（劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁员等）；②一般性规定（合同期限，条款的解释、变更、解除和终止等）；③过渡性规定（集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等）；④其他规定（补充条款）。
5、意义：有利于协调劳动关系；加强企业的民主管理；维护职工合法权益；弥补劳动法律法规的不足。
6、集体合同与劳动合同的区别：
①主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动者个人。②内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。③功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。④法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同规定的标准低于集体合同标准的一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

二、集体合同的签订
1、订立集体合同应遵循的原则：①遵守法律、法规、规章及国家有关规定；②相互尊重，平等协商；③诚实守信，公平合作；④兼顾双方合法权益；⑤不得采取过激行为。
2、程序：①确定集体合同的主体；②协商集体合同（准备-协商会议-签订草案）；③政府劳动行政部门审核（15日内答复，逾期无异议则自动生效）；④审核期限和生效；⑤集体合同的公布。

三、集体合同的履行、监督检查和责任
1、履行：已经生效的集体合同具有法律效力，集体合同当事人和关系人应该履行集体合同所规定的义务。
2、监督检查：企业工会应承担更多的监督检查责任，也可与企业协商，建立集体合同履行的联合监督检查制度。职工代表大会有权对集体合同的履行实行民主监督。
3、违约责任：企业违反集体合同的规定，应承担法律责任；个别劳动者不履行集体合同规定的义务，则按照劳动合同的规定承担相应的责任。


第三节  用人单位内部劳动规则
1、含义：是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的、为协调劳动关系并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总和。
2、特点：①制定主体（用人单位）的特定性；②企业和劳动者共同的行为规范；③企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。  它是企业规章制度的组成部分，是企业劳动关系调节的重要形式。
3、内容：①劳动合同管理制度；②劳动纪律（包括时间规则、组织规则、岗位规划、协作规则、品行规则等，要求内容合法、全面规范、标准一致、结构完整）；③劳动定员定额规划（编制定员和劳动定额规划）；④劳动岗位规范制定规则（岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准等）；⑤劳动安全卫生制度；⑥其他制度。
4、制定程序：①职工参与；②正式公布。


第四节  企业民主管理制度
一、职工代表大会制度
1、性质：职工代表大会（职工大会）是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的具体表现。
2、职权：审议建议权、审议通过权、审议决定权、评议监督权、推荐选举权。
3、职工参与企业民主管理的形式：间接形式（组织参与）+ 直接形式（岗位参与、个人参与）。

二、平等协商制度
是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动。

三、信息沟通制度
1、纵向信息沟通：根据企业的责权分配的管理层级结构，建立指挥、命令，执行、反馈信息系统。①下向沟通（信息分解并具体化）；②上向沟通（逐层集中-综合-上传）。
2、横向信息沟通：企业组织内部依据具体分工，在同一级机构、职能业务人员之间的信息传递。
3、建立标准信息载体：制定标准劳动管理表单；汇总报表；正式通报、组织刊物；例会制度。

四、员工满意度调查
1、调查内容：①薪酬；②工作（工作多样化和职业培训）；③晋升；④管理；⑤环境（工作条件和工作环境）。
2、调查目的：①诊断公司潜在的问题；②找出本阶段出现的主要问题的原因；③评估组织变化和企业政策对员工的影响；④促进公司与员工之间的沟通和交流；⑤增强企业凝聚力。
3、实施步骤：①确定调查对象；②确定满意度调查指向（项目）；③确定调查方法；④确定调查组织；⑤调查结果分析。  注意P296-300样表。
4、提问方式分析：①目标型调查方法：提出问题并设定若干答案，由被调查对象选择答案。包括选择法、正误法、序数表示法。优点：便于统计分析，降低调查费用，提高调查效率。缺点：设定的答案并不能完全准确地表达被调查者的真实感受。②描述型调查法，由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。


第五节  工作时间与最低工资标准
一、工作时间制度
1、工作时间：即法定工作时间，指劳动者为履行劳动给付义务，在用人单位从事工作或生产的时间。由法律直接规定或由合同约定。
2、工作时间的种类：①标准工作时间（每月20.92天，167.4小时）；②记件工作时间；③综合计算工作时间；④不定时工作时间；⑤缩短工作时间。
3、延长工作时间：指超过标准工作时间长度的工作时间。加班/加点。
4、限制延长工作时间的措施：①条件限制（生产需要并协商）；②时间限制（每日1-3小时）；③加倍支付劳动报酬（1.5/2/3）；④人员限制（怀孕7个月以上……）。

二、最低工资保障制度
1、最低工资：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。
2、确定和调整最低工资应考虑的因素：①劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；②社会平均工资水平；③劳动生产率；④就业状况；⑤地区之间经济发展水平的差异。方法：比重法、恩格尔系数法。
3、最低工资的给付：在劳动者提供正常劳动的情况下，用人单位支付给劳动者的工资（延长工作时间工资，中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴，法律法规规定的劳动者福利待遇除外）不得低于当地最低工资标准。
4、工资支付保障：对劳动者获得全部应得工资及其所得工资支配权的法律保护。工资支付的一般规则（货币支付、直接支付、按时支付、全额支付）


第六节  劳动安全卫生管理
一、劳动安全卫生保护
1、职业安全卫生预算编制程序：①企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并提前下达到中层和基层单位；②劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；③自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；④企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成企业全面预算，在预算期前下达相关部门执行；⑤编制费用预算；⑥编制直接人工预算⑦⑧……
2、建立职业安全卫生防护用品管理台帐：①一般防护用品发放台帐；②特殊防护用品发放台帐；③防护用品购置台帐；④防护用品修理、检验、检测台帐。
3、组织岗位安全教育：①新员工实行三级安全卫生教育（入厂/车间/班组教育）；②特种作业人员和其他人员培训；③生产技术条件发生变化，员工调整工作岗位的重新培训。

二、工伤管理
1、工伤事故分类：①按伤害而致休息的时间长度划分（轻伤、重伤、死亡）；②按事故类别划分（物体打击、电击等20个）；③按工伤因素划分（受伤部位、起因物、伤害方式等）；④职业病（职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职业病）。
2、组织工伤伤残评定：
下列情况直接认定为工伤：①在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；②工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；③在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；④患职业病的；⑤因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；⑥在上下班途中，受到机动车事故伤害的；⑦法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。
下列情况视同工伤：①在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死忘的；②在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；③劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。
根据致残后丧失劳动能力程度和护理依赖程度将伤残划为10个等级：1-4级为全部丧失劳动能力；5-6级为大部分丧失劳动能力；7-10级为部分丧失劳动能力。

三、工伤保险待遇：P313-314
1、工伤医疗期待遇：①医疗待遇：报销有效医疗费用和必要的护理费用；②工伤津贴：停工留薪期内，原工资福利待遇不变。
2、工伤致残待遇：①职工因工伤致残被鉴定为1-4级，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件，领取抚恤金。②职工因工伤致残被鉴定为5-6级，发放一次性伤残补助金，并由用人单位安排适当工作或按月发放伤残津贴且缴纳社会保险。
③7-10级，发放一次性伤残补助金，由用人单位安排适当工作；因合同期满或本人提出解除劳动合同的，用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。
④职工因工死亡，其直系亲属按规定从工伤保险基金领取丧葬补助金、供养亲属抚恤金和一次性伤残补助金。

多谢楼主

不谢,因为我也在考,所以大家是一起学习,祝大家都能考个好的成绩

谢谢 你的资料!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

呵呵
已经给了钱才发现原来有也面板的~~

不错.谢谢

回复 8# 的帖子

多谢多谢~~我正愁呢~~

谢谢楼主

xie

谢谢楼主

好人一生平安！